Jak se nezbláznit v ženském kolektivu?

Přestože ženské týmy jsou často dobré v náročných úkolech, je to společnost, která je spíše jako sklenice štírů. Jediný způsob, jak se muž manažer (a také šéfka) nezbláznit, je nepodléhat provokacím.

„Pracoval jsem ve výhradně ženských, výhradně mužských a smíšených týmech. Díky čemuž mohu s jistotou říci, že mi nejvíce vyhovuje práce ve smíšeném kolektivu s kvantitativní převahou mužů a nejhůře ve výhradně ženském,“ přiznala zpravodajka. “NA” Vladimir Pshonyak, manažer společnosti “Empire Furniture”. „Myslím, že čistě psychicky je pro mě těžší poslouchat ženu. Často jsem se také v ženských skupinách setkala s roztříštěním týmu do „skupin“ podle zájmů a sympatií. Tito. „kruhy“ byly vytvořeny s přátelskými vztahy uvnitř nich, ale mezi „kruhy“ byly chladné vztahy. A bylo pro mě těžké komunikovat stejně dobře se všemi členy týmu, protože. přátelství s některými vede ke zhoršení vztahů s ostatními (zejména pokud je tým velký).

Ač to může být smutné, zvláštností ženské soutěže ve firmách je, že dívky často nemyslí na své vlastní úspěchy, ale na to, jak naštvat kolegyni. Proto ta intrika. Upřímnost není vůbec ženská vlastnost, a pokud jde o soutěživost, něžné pohlaví nemá obdoby v pokryteckých „upřímných“ úsměvech s fíkem v kapse. Navenek může být všechno ideální a dobromyslné, ale když se podíváte blíže, je jasné, kdo je s kým a proti komu.

Daria Chekan, designérka ve společnosti Dalkants LLC: „Nechci pracovat v čistě ženském týmu jen kvůli zálibě většiny kancelářských lvic pro zákulisní intriky. Já to neumím a nelíbí se mi to a z vlastní zkušenosti nevěřím v ženský kolektiv, ve kterém takové vztahy nejsou.“
„Pracuji v týmu, kde je přibližně stejný počet žen a mužů. Asi bych to nedělala výhradně v mužském nebo ženském kolektivu, ale v kolektivu, kde převážnou část tvoří například 75 % muži, bych to udělala ráda,“ Olga Evdokimova, HR manažerka pobočky č. , 6 of AP LLC, sdílela svůj názor Trade“. “A měl jsem takovou pracovní zkušenost – mohu říci, že i když došlo k nedorozuměním, byla vyřešena mnohem rychleji než v ženském týmu.”

“Jediný způsob, jak se v ženské skupině nezbláznit, je nereagovat na možnost zdůraznit svou ženskou podstatu,” je si jistý Chekan. – Považujte dámy za asexuální bytosti. A co je nejdůležitější, nikdy nezdůrazňujte svou mužnost.“

Kalina Reich, učitel sociologie a filozofie Státní akademie umění na Dálném východě: „Vedoucí muži i ženy potřebují budovat vztahy se všemi členy týmu, aniž by upadli do „známosti“ a známosti, ale také aniž by dovolili styl vedení, který je příliš drsný a suchý. Lidskost musí být spojena s výjimečnými obchodními kvalitami vůdce.“

Mužský šéf v ženském kolektivu musí být podle odborníků středně přísný, ale možná trochu vřelejší (emocionální) ve vztazích s podřízenými (oproti mužskému kolektivu). Vůdkyně naopak potřebuje skrývat své emoce. A vést přesně, pevně, ale ne krutě. Přísně dodržujte všechny pracovní pokyny a požadujte, aby podřízení důsledně plnili své povinnosti.

Kalina Reich: „V poslední době se stalo módou mluvit o vlastnostech ženského mozku. Američtí vědci zjistili, že hmotnost ženského mozku je v průměru o 100 g menší než u mužů (obecně je hmotnost lidského mozku od 1,5 tisíc g do 1,8 – 1,9 tisíc g). Ale hustota šedé hmoty zodpovědné za myšlení (v poměru k bílé hmotě na 100 g mozku) je u žen o 18 % vyšší než u mužů. Ženský mozek z důvodů, které jsou stále nejasné, je méně pravděpodobné, že bude trpět různými patologiemi a neurotickými poruchami.

Počet spojení mezi neurony v hemisférách ženského mozku výrazně převyšuje počet interneuronálních spojení mezi hemisférami mozku u mužů. A ve výsledku se muž soustředí na to, aby jednu věc dělal dobře, úplně, důkladně a do konce, zatímco žena může dělat mnoho věcí současně (muž je vůdce, žena zástupkyně). Obecně platí, že tandem vůdců: muž je šéf, žena je jeho zástupce by byl vynikajícím ztělesněním „ideální“ rodiny: manžel je hlava, manželka je krk. I když je samozřejmě špatné sledovat rodinné vztahy v práci.“

Vera Lagvilava, projektová manažerka ve Vladarenda: „Psychologové říkají správné věci, když mluví o výběru týmu v souladu s typy informačního metabolismu a jejich nejpohodlnějšími kombinacemi. Další otázkou je, že HR oddělení nebo HR manažer náborové společnosti má často prioritní úkol najít zaměstnance s nejvhodnějšími kompetencemi pro toto konkrétní volné pracovní místo. A pokud je na volné místo potřeba specialista na vysoké úrovni, na kterého všichni headhunteři ve městě vyhlásili hon, není už tak důležité, jakého pohlaví a věku bude. I když samozřejmě pokud je na výběr, personalisté by měli brát ohled na to, jak konkrétní kandidát zapadne do stávajícího týmu. A pokud vím, ve většině případů se o to snaží.

Sám nyní pracuji v mužském kolektivu a musím říct, že práce je dobrá a pohodová. Měla jsem zkušenosti s prací ve smíšeném kolektivu s mírným náskokem v počtu žen – a také nebylo co vytknout. Myslím si, že je to především otázka osobních kvalit zaměstnanců: pokud je tým složený ze zajímavých lidí, které spojuje společná věc, nejsou otázky pohlaví a věku prioritou.“

Muži často zastávají názor, že přítomnost žen v týmu je nezbytná pro vyvážení emocionální situace mezi jeho členkami. Alexander Kuvshinov, kapitán námořního přístavu Federální státní instituce „Správa námořních přístavů v Primorském území“: „Pro mě je vhodnější smíšený tým. Můj personál tvoří 60 % mužů a 40 % žen. S mužským zaměstnancem si mohu dovolit „relaxovat“ a bouchnout pěstí do stolu. Při práci mezi ženami je třeba pěstovat zdrženlivost. I když mi pojem „gentlemanship“ není příliš blízký, jsem rád, že se mi daří držet se v mezích slušnosti. Ženy mají rády galantní způsoby, a tak se s kolegy ze zaměstnanců snáze domluví muž, který dodržuje pravidla etikety. Jak se říká, musíte být schopni odmítnout, aby člověk vyšel a řekl „děkuji“.

Jak může HR manažer předcházet a řešit neshody mezi kolegyněmi? Proč brát v úvahu genderové rozdíly, když v týmu nastanou kontroverzní situace?

Konflikty na pracovišti jsou běžnou a někdy nevyhnutelnou součástí našeho pracovního života. Čas od času máme v práci neshody způsobené skutečnou nebo domnělou konfrontací potřeb, hodnot a zájmů. Neřešený konflikt často vede k následujícím důsledkům: toxické vztahy (nedostatek respektu, šikana, nezdvořilost, urážky), psychický stres, emoční přetížení, agresivní komunikace, špatná týmová práce (např. zaměstnanci odmítají spolupracovat), nízká angažovanost a efektivita.

Ke konfliktu může dojít z různých důvodů. Například kvůli negativním emocím a mezilidským vztahům mezi zaměstnanci nebo kvůli postavení lidí ve společenské hierarchii. Často k tomu dochází, když je povýšen někdo, kdo byl zrovna včera na stejné úrovni s týmem.

Určité typy neshod však mohou být pro výkon týmu prospěšné. Například konflikty úkolů zvyšují tendenci zaměstnanců zkoumat problémy a zapojit se do hlubokého propracování taktiky provádění. Vzpoura mládeže podporuje kognitivní složitost a zvyšuje individuální kreativitu, což umožňuje týmům stát se inovativnějšími. Stejně tak konflikty procesů mohou také zlepšit produktivitu zlepšením jednotlivých procesů a rozvojem celého týmu.

Většina lidí nesnáší neshody a snaží se jim vyhnout. Naše strategie předcházení konfliktům mohou být přizpůsobeny tomu, kdo v každé situaci vyhraje nebo prohraje. O typech chování v konfliktu je známo mnoho, ale řeknu vám o výhodách, kde je obvyklé hledat nevýhody:

• Vyhýbání se – strategie může být nejlepší v situaci nízkých sázek nebo pokud nastane neočekávaný okamžik, na který nejste připraveni.
• Vstřícnost je účinná, když je vztah s osobou, se kterou konflikt vzniká, vysoce ceněn. Lidé, kteří se přizpůsobují, jsou často milováni svými kolegy.
• Dominance může fungovat, pokud chcete výsledky rychle a máte nesmlouvavá fakta.
• Kompromis – nejlépe se používá, když máte omezený čas a jednáte s někým, komu důvěřujete.

Genderové rozdíly v konfliktech

Muži a ženy mohou mít různé přístupy ke konfliktům v práci. Postřehy, které lze zaznamenat na základě mých zkušeností, jakož i četné literatury a studií na toto téma:

1. Konflikt na pracovišti zná většina pracujících žen.
2. Neshody se týkají více žen: berou si konflikt k srdci.
3. Zvenčí jsou neshody mezi ženami vnímány kolegy negativněji než konflikty mezi muži.
4. Mnoho žen volí strategii vyhýbání se konfliktům, protože nechtějí být považovány za agresivní nebo konfrontační. Ostatně tyto vlastnosti jsou spojeny především s muži.
5. Všichni kolegové očekávají, že ženy projeví empatii vůči ostatním a budou je více podporovat – čímž se vyhnou neshodám a nebudou je vnímat jako výzvu.
6. Konflikt na pracovišti vede k dalšímu stresu a napětí, protože se od žen očekává, že budou „kooperativní a flexibilní“.
7. Tento nepřímý, ale silný tlak způsobuje, že zaměstnanci potlačují své přirozené emoce, které mohou zahrnovat zdravé pocity frustrace a hněvu. Jejich skutečné postoje tak jdou „pod zem“ ve snaze zachovat zdání, jak by se „měli“ chovat.
8. Ženy si často stěžují na své manažery a nazývají je chladnými a lhostejnými. Ale ve skutečnosti se šéfky chovají úplně stejně jako šéfové.

Důvodem, proč jsou ženy často nespokojené se svými šéfy, je jejich vnímání, kdy se k nim ženy chovají jinak než mužští šéfové. Očekávají, že vůdci budou společenští, vnímaví a starostliví, spíše než rozhodní a nezávislí. Jejich šéfové zároveň chtějí ženy manažerky vnímat jako silné a tvrdé. Tato protichůdná očekávání vedou ke konfliktu.

Dalším problémem je, že většinu vedoucích pozic zastávají muži a ženy mají pocit, že vysoká pozice je spojena se souborem stereotypních „mužských“ akcí. A pak ženy manažerky jednají agresivně, přijímají kontraproduktivní styl vedení. Co funguje na muže, nefunguje na ženy.

Manažeři si také musí být vědomi očekávání žen, které pro ně pracují. Není nutné být blízkými přáteli, ale poskytovat podporu mladým zaměstnancům formou poradenství a mentoringu. Když šéfové věnují pozornost potřebám a obavám žen, na které dohlížejí, jejich týmy pracují harmoničtěji, bez konfliktů.

Co musí personální ředitelé zvážit v ženských konfliktech

Vezměte v úvahu: emocionalitu

Konflikty způsobují více škody ženám než mužům. Všechno je to o rozdílu ve vnímání nesouhlasu. Neshody mezi ženami jsou vnímány jako negativní dopad na pracovní proces ve srovnání s konflikty mezi muži. Navíc se věří, že muži při řešení konfliktů s větší pravděpodobností opraví poškozené vztahy než ženy.

Zaveďte pravidlo: vyvarujte se pomluv a pomluv

Vyvarujte se chování, které má potenciál vést k běžným konfliktům na pracovišti. Pokud je to možné, vyhněte se pomluvám, pomluvám a mluvení za zády, protože se to může stát veřejně známým a v budoucnu vést ke konfliktu.

Připomeňte svému týmu, že konflikt na pracovišti je nevyhnutelný.

Je užitečné podniknout kroky k minimalizaci rizika konfliktu. Musí existovat plán, jak ji rozptýlit v zárodku nebo ji učinit produktivnější. Energie by se neměla plýtvat přemýšlením o potenciálním konfliktu, který může nastat. Obtížné mezilidské situace by také neměly být ignorovány, nezmizí.

Připomeňte si, že mlčení není řešením problému.

Rozdíl ve výchově chlapců a dívek je v tom, že ti první jsou od dětství učeni hájit svá práva a reagovat na nepříjemné výroky či problémy. A za druhé – být poslušný, flexibilní a pokorný. V důsledku toho je ženský model v konfliktu vyhýbavý, podle statistik jej volí 47 % žen (proti 10 % mužů).

Ženy se vyhýbají konfliktům, protože se obávají, že pokud to neudělají, budou považovány za agresivní a konfrontační. To však může bránit jejich konkurenceschopnosti na pracovišti. Možná si myslíte, že konflikt sníží vaše šance na postup, ale ve skutečnosti na to může mít dopad vyhýbání se mu. Ženy by měly být otevřené o svých skutečných pocitech a říkat ostatním, co nerady slyší.

Co dělat, když dojde ke konfliktu, a jaké jsou možnosti jeho řešení?

Nejprve musíme uznat a diskutovat s odpůrci, že konflikt je nevyhnutelný v jakékoli organizaci. Pozitivní konflikt je skutečně nezbytný jako hnací síla změn a inovací. Ve většině případů budou konflikty drobné – neshody o tom, jak problém vyřešit, nepochopení toho, co se chtělo, nějaká zpětná vazba, která se špatně sděluje. Téměř ve všech těchto situacích si to zúčastnění mezi sebou vyřeší a tím to skončí.

Důvody rozvoje konfliktu v ženském kolektivu

1. Závist

Žena chce druhému zničit život, protože ten druhý je úspěšnější a krásnější. To se může týkat platu, pozice nebo života obecně. V Rusku je také silná ženská soutěž o pozornost „potenciálního muže“. Někdy atraktivita a ženská síla vyvolávají touhu ostatních potlačit svého rivala.

K obnově vztahů zde dochází přepnutím agresora do role patrona. „Úspěšná žena“ musí udělat první krok obnovením komunikace, skládáním komplimentů a tím zvýšením sebevědomí útočící strany. Personalista musí pečlivě plánovat a dokonce s „úspěšnou ženou“ nacvičovat emoční zdrženlivost pro případ provokace v dialogu s oponentem. Nezapomeňte „oběti“ vysvětlit, že hlavním důvodem jednání agresorů je v tomto případě nedostatek sebevědomí.

2. Konkurence

Situace, kdy jedna žena tvrdě pracuje, aby získala vysokou pozici, a pak je na toto místo umístěna jiná, zvláště pokud byly dříve na stejné úrovni. Pak vznikají nároky a pokusy dokázat nekompetentnost. Postupem času se pochybnosti o znalostech kolegy zesilují, protože vědomí „zaujatosti“ je zkreslené – vidíme jen to, co vidět chceme.

V takovém týmu je nutné obnovit důvěru prostřednictvím dialogu a hádek o přednostech soupeře a rizicích rozvoje nespokojenosti celého oddělení.

3. Nuda

V monotónním a nepříliš se rozvíjejícím zaměstnání se lidé snaží nějak zpestřit svůj každodenní život a o přestávkách se stávají hlavním tématem diskuzí drby. Pokud většina žen na oddělení pracuje na jednom místě déle než 5 let, pak se výrazně zvyšuje pravděpodobnost šeptání za zády a sarkasmu. V tomto případě se ženským oddělením začíná říkat „serpentárium“ a přirovnává atmosféru k syčení hada. Nejhorší je, že klima na oddělení začíná být destruktivní, ženám se nechce do práce, a když se smíří s osudem, začnou tiše nenávidět to, co dělají.

Je důležité zavést zákazy pomluv, negativních komentářů a přepnout lidi na výhody pozitivního dialogu. Je třeba vysvětlit důsledky toxických diskusí a komentářů na celý byznys a životy lidí. Toho je dosaženo změnou firemní kultury a pravidelným sdělováním očekávání ohledně kvality a kultury komunikace s vedením.

4. Sadistické tendence

Agresor si vybírá novou oběť, protože má potěšení z toho, že někomu ubližuje. Navíc může být klíčovou charismatickou vůdkyní, o takových lidech se říká, že jí „jdou přes hlavu“. Tyto ženy obvykle dosahují hodně tím, že napodobují mužskou agresi se sebevědomým přesvědčením, což je díky své jasné prezentaci vnímáno jako vůdčí schopnost. Sklíčenost oddělení a anonymní zpětná vazba mohou tuto bolest zaměstnanců zdůraznit.

Snaha napravit chování takového člověka, stejně jako mluvit s ním o nápravě, podle mých zkušeností nevede k dlouhodobému úspěchu. Když se její přímý nadřízený nebo personální ředitel pokusí někoho s takovou ženou usmířit, aby zmírnil konflikt, pak po krátkém klidu nastává období pomsty a ještě větší emocionální exploze. Veškerá nahromaděná energie je opět namířena proti nepříteli nebo je vybrána nová oběť a tak dochází k neustálému doplňování. V rané fázi se to projevuje otevřenou arogancí vůči kolegům.

5. Strach

S příchodem nového vedení nebo významnými změnami v podnikání mohou lidé zažít strach ze změn a v důsledku toho silný stres. A jelikož se stres výrazněji projevuje u žen, emoce se přelévají častěji. Emocionálně se lidé stávají hlasitějšími a nakonec ničí vztahy. Může se jednat o konflikt mezi ženami pracujícími na stejné úrovni nebo o konflikt mezi manažerem a podřízeným.

Je to však nejjednodušší způsob, jak obnovit vztahy. V tomto případě musí personální ředitel přimět konfliktní strany, aby uznaly své nadměrné emoce a omluvily se podle následujícího schématu: a) samotná omluva b) verbalizace porozumění tomu, jak zvýšení hlasu ovlivnilo oponenta. V ideálním případě by měli prodiskutovat dopad na pracovní podmínky, c) pachatel by měl vysvětlit své důvody, proč si dovolil ztratit nervy.

5 fází usmíření stran

Když lidé, kteří se potýkají s problémem, nebyli schopni ho ukočírovat v zárodku, skončí to v rukou personálního ředitele. Usmíření stran prostřednictvím mediace se skládá z 5 fází:

1. Akce. Rozhodnete se, že je nutný zásah, a uspořádáte důvěrné osobní schůzky se zúčastněnými lidmi.
2. Dodatečné informace. Na jednotlivých schůzkách je povzbuzujte, aby vysvětlili situaci, jak na ně zapůsobila, a ověřte si s nimi, jak by si vztah přáli.
3. Prozkoumejte řešení. Pro každý z identifikovaných problémů propracujte možné možnosti a najděte vzájemně přijatelná řešení. Zeptejte se, zda jsou na jednání připraveni, pečlivě připravte program valné hromady a mluvte o důležitosti kontroly emocí.
4. Řešení problému. Na společném setkání s účastníky požádejte každého z nich, aby si vzájemně vysvětlili, jaká je pro ně situace, důsledky a začněte zjišťovat podstatu problému. Je vhodné, aby byli ochotni se dohodnout na nalezení řešení.
5. Hledání dohody. Po výměně informací lidé často mění svou pozici, chápou motiv a předpoklady protivníka. Dále navrhněte dohodnout se na programu pro návrhy a závazky pro opatření pro každé rozhodnutí. Zaznamenejte svá rozhodnutí písemně, i když jsou neformální.

Na schůzkách jeden na jednoho se ujistěte, že mají perspektivu pracovat na řešení. Pokuste se společně pochopit, odkud ten druhý pochází. Nechte je mluvit a povzbuzujte je, aby změnili svou obrannou, agresivní reakci na průzkumný přístup k řešení problémů.

Co nám chybí, když pomáháme lidem řešit problémy?

Pocity. Konflikty vznikají, když neshody přesahují intelektuální konfrontaci a zapojí se emoce. Jde jak o okolnosti a chování druhé osoby za těchto okolností, tak o emocionální reakci, kterou vyvolaly. Problém se vyřeší, když se personalista zeptá, jak se člověk cítí, a teprve pak pomůže najít praktická řešení. To může být obtížné a přirozenou tendencí je soustředit se výhradně na problém, ale s rizikem, že jeho příčiny zůstanou bez řešení. Je důležité, aby účastníci vyjádřili pocity a každý slyšel, jak se ten druhý cítí. Poté mohou zvážit nápady a řešení, která jim pomohou se s těmito pocity vyrovnat.

Vždy je nejlepší prodiskutovat plán, jak incident ukončit nebo jej učinit produktivním, když k němu dojde. Právě model přenesení konfliktu do konstruktivní fáze rozvíjí tým, manažery i samotnou organizaci, protože tvoří novou praxi manažerské firemní kultury.

Také si přečtěte: