Jaké problémy mohou být v týmu?

Jak ukázaly výsledky průzkumu Raboty.ru, každý pátý respondent se na pracovišti setkal s konfliktními situacemi. Někdy neshody vedly k propuštění – 27 % účastníků studie odešlo z vlastní vůle a se 2 % respondentů firma přerušila pracovní vztahy kvůli konfliktům s týmem.

Pomluvy v práci jsou hlavní příčinou „srážek“ na pracovišti – to uvedlo 58 % respondentů. Na druhém místě jsou udání nadřízeným ze strany kolegů (41 %), na třetím jsou konflikty z důvodu nízké výkonnosti zaměstnanců (35 % dotázaných). Dalších 19 % respondentů zaznamenalo vysokou konkurenci vůči kolegům a 11 % bylo nespokojeno s agresí ze strany svých kamarádů.

Pokud se konflikty neřeší včas, cenní zaměstnanci snižují produktivitu a zvyšují propouštění. A to vede k přímému nárůstu nákladů: společnost je nucena utrácet peníze za vyhledávání, najímání a přijímání zaměstnanců. Proto se musíte naučit konflikty včas rozpoznat a zvolit vhodnou strategii jejich řešení – a to co nejrychleji.

Jaké jsou typy pracovních konfliktů?

Podle hierarchie lze všechny neshody mezi zaměstnanci zhruba rozdělit do dvou velkých skupin – vertikální a horizontální.

“Vertikální” konflikty vznikají mezi manažerem a zaměstnanci. K jejich předcházení slouží nástroje zákoníku práce: zkušební doba (čl. 70 zákoníku práce Ruské federace), napomenutí nebo napomenutí (čl. 194 zákoníku práce Ruské federace), odnětí odměn, pozastavení od práce, dokonce i propouštění (článek 81 zákoníku práce Ruské federace).

“Horizontální” konflikty vznikají mezi zaměstnanci stejného oddělení nebo sousedních oddělení a prakticky nejsou upraveny zákoníkem. Proto musí liniový manažer a HR vyvinout individuální řešení pro každý jednotlivý případ.

Existuje také několik typů konfliktů založených na důvodech jejich vzniku.

Organizační konflikty vznikají nesprávným rozdělením funkcí, práv a povinností, špatnou organizací práce, nedomyšleným nebo chybějícím systémem motivace a odměňování, slabou firemní kulturou

Také běžné mezilidské konflikty. Jejich projevy mohou být velmi rozmanité: sabotáže, přímé urážky, narušování osobních hranic, pasivní agrese atd. Mezi čtyři hlavní typy mezilidských konfliktů patří:

1. “Osobnost-osobnost.” Negativní vztah vzniká mezi dvěma zaměstnanci. Toto je nejběžnější typ tření v týmu. Způsobeno psychickou neslučitelností mezi dvěma pracovníky. Je vhodné tento typ konfrontace vyřešit rychle, než se do ní zapojí další zaměstnanci. Jinak se může rozvinout v další typ konfliktu.
2. “Skupina osob”. Způsobeno nesrovnalostmi v zájmu jednoho zaměstnance a celého týmu nebo jeho části. Pokud se skupina postaví proti zaměstnanci, nazývá se to šikana – jeden z nejzávažnějších typů konfliktu. Tento typ nenávratně poškozuje terče šikany, znemožňuje mu pracovat, a také morálně ponižuje její účastníky a nutí je vyrušovat z pracovního procesu. Vzácným podtypem konfliktu „osoba-skupina“ je tzv. terorismus, kdy zaměstnanec vystupuje proti kolegům. Řeší se zpravidla propuštěním „teroristy“.
3. “Skupina-skupina.” Meziskupinový konflikt je svým rozsahem velmi nebezpečný. Může zahrnovat různá oddělení, divize a dokonce i pobočky společností. Tento problém vyžaduje maximální práci HR oddělení, zjišťování příčin a uchlácholení obou stran. V opačném případě zaručeně utrpí zájmy společnosti nebo podniku.
4. “Nadřízený-podřízený.” Jedná se o vertikální typ konfliktu a je nejjednodušší jej vyřešit pomocí TC.

Strategie řešení konfliktů

Nejlepším výsledkem řešení konfliktu je spokojenost s výsledkem všech znepřátelených stran. Jedná se o vícestupňový proces se čtyřmi hlavními běžně používanými strategiemi.

Strategie č. 1: Ignorování/rozhodnutí nezasahovat

Metoda vyhýbání se je nejméně preferovanou strategií pro HR. Ignorování konfliktu a odmítnutí uznat jeho existenci neprospěje stranám ani týmu jako celku. Navíc vždy bude hrozit recidiva a výrazné zhoršení a rozšíření problému a riziko, že se k němu připojí noví účastníci.

Příklad: Do oddělení byl přijat další manažer prodeje. Jeden ze „starých chlapů“ náhodou zjistí, že plat nového chlapa je hned na začátku vyšší. V důsledku toho se u zkušeného manažera rozvinula nevraživost a zášť, začal si dovolovat sžíravá prohlášení a atmosféra byla napjatá. Eichar, který si uvědomuje, že uraženému zaměstnanci nelze zvýšit plat, čeká, až ho konflikt unaví a vše se samo uklidní. I když by bylo správné nabídnout zaměstnanci možnosti nepeněžní motivace, dny práce na dálku, bonus atd.

Strategie č. 2. Uspořádání setkání/rozhovoru mezi konfliktními stranami

Strategie kompromisu je považována za nejspolehlivější a nejefektivnější způsob řešení konfliktů. Jeho podstatou je nabídnout stranám oboustranně výhodný obchod, kdy oba zaměstnanci budou muset udělat ústupky. Díky tomu je možné získat alespoň částečné uspokojení zájmů válčících stran. Kompromisní strategii lze použít v omezeném počtu případů:

• problémy nejsou příliš důležité a obě strany jsou na stejné úrovni hierarchie a je lepší získat alespoň něco, než všechno ztratit;
• strany sporu jsou si dobře vědomy všech příčin konfliktu a dokážou jasně předložit všechny argumenty pro a proti;
• strany konfliktu jsou v různých oficiálních pozicích a strana, která má méně moci, je potenciálně připravena dočasně přijmout rovnováhu sil a kompromis.

Kompromisní strategie má svá úskalí, nejčastější je situace, kdy se vypracované řešení ukáže jako nejasné, rozporuplné a obtížně realizovatelné v praxi. V důsledku toho se konflikt rychle vrátí a rozhodnutí je zpochybněno.

Příklad. Na oddělení instrumentální sterilizace jsou dvě sestry, které se střídají při provádění některých operací. Jeden z nich zpracovává nástroje s přehnanou pečlivostí, někdy i pozdě v práci. Druhá sestra jedná podle pokynů, ale nic víc. Ženy k sobě mají silný odpor. První považuje svého partnera za hackera, druhý si je jistý, že se její kolega snaží získat přízeň nadřízených. V takové situaci je nutné, aby se strany sešly, aby se dohodly a vytvořily kompromisy a zafixovaly je na papíře.

Strategie č. 3. Přezkoumání organizace práce a rozdělení odpovědnosti

Tato strategie může zcela vyřešit organizační konflikty. Vyjasnění pracovních požadavků je jednou z nejúčinnějších metod prevence a řešení konfliktů tohoto druhu. Zaměstnanec musí obdržet jasné pokyny o svých povinnostech, právech a odpovědnosti.

Příklad. Zaměstnanci byli povinni pracovat v elektronickém systému řízení společnosti, zejména vést obchodní korespondenci, označovat začátek a konec práce, nastavovat/odebírat úkoly atd. Konzervativní zaměstnanec středního věku Sergej Ivanovič považoval inovaci za nesmyslnou a začal to demonstrativně sabotovat a neustále vyjadřovat nespokojenost . Začal si vybíjet vztek na svých kolezích a donekonečna nadávat vedení. Personalista, který se do problému zapojil, zjistil, že Sergej Ivanovič prostě prožívá stres z inovace a strach, že na rozdíl od svých mladých kolegů tento úkol nezvládne. K vyřešení problému potřeboval zaměstnanec další školení, aby mohl systém ovládat soukromě.

V systému řízení lidského kapitálu Mirapolis HCM budou moci manažeři objektivně hodnotit pracovní vytížení zaměstnanců a v reálném čase sledovat dosahování jejich cílů. K dispozici je automatizace hodnocení plnění KPI zaměstnanců, včetně použití individuálně přizpůsobených formulářů hodnocení.

Strategie č. 4. Rozdělení konfliktních stran do různých oddělení

Pokud žádná z výše uvedených metod nefungovala, válčící strany by měly být co nejdříve rozděleny do různých oddělení. Zvláště pokud jde o silnou konkurenci nebo šikanu. V tomto případě je zaručena špatná atmosféra v týmu a pokles produktivity práce. Oběti šikany mohou úplně přestat pracovat, zvláště pokud se jedná o týmovou práci. A zvláště citliví zaměstnanci mohou trpět duševními poruchami, což vede ke zdravotním problémům, pracovní neschopnosti a propouštění.

Příklad. Nastya a Polina jsou návrháři, kteří několik let pracovali ve stejném oddělení. Úzce komunikovali nejen ve službě, ale i mimo ni. Polina byla povýšena na vedoucí oddělení a dívka změnila své chování, ukončila svůj vztah s Nastyou mimo službu a začala se vyjadřovat jako starší. Zaměstnankyně reagovala velmi bolestně, přátelství jí chybělo, komentáře ji urážely, odmítala uznat vedení svého bývalého přítele a chystala se skončit. Konflikt se rychle změnil v otevřené vyjádření nepřátelství na obou stranách a kompromis byl nemožný. Nastya se dokázala vyhnout propuštění pouze tím, že ji převedla do jiné pobočky společnosti.

Jak zvolit strategii reakce na konflikt

1. Uznejte existenci konfliktní situace.
2. Identifikujte účastníky, určete jejich pohled na věc, zjistěte jejich cíle a návrhy, jak z problému ven.
3. Pokud vidíte, že existuje organizační konflikt, implementujte strategii pro přezkoumání organizace práce a rozdělení odpovědností.
4. Pokud chápete, že konflikt je mezilidský, v osobních rozhovorech jeden na jednoho identifikujte body největší neshody mezi stranami a vypočítejte body možného sbližování pozic.
5. Vyvíjet řešení a nabízet je stranám k diskusi.
6. Analyzujte možnost jednání. Pokud nelze konflikt rychle vyřešit, navrhněte kompromisní strategii.;
7. Pokud je kompromis nemožný a negativní emoce převládají, nabídněte stranám možnosti překladu.
8. Když je dosaženo kompromisu, musí být zaznamenán a formalizován v příslušném dokumentu (dohoda, pokyn).
9. Uveďte řešení do praxe.

Je důležité uhasit konflikt dříve, než se rozhoří

Galina Lebedová,

Vedoucí B2B směru ve společnosti Yandex.Practicum

Velmi často je personalista volán, když je konflikt v plné síle, zaměstnanec je nespokojený, projevují se negativní emoce a vyjasňují se vztahy. Když lze komunikaci nazvat konfliktem, je třeba zasáhnout. ale to už je trochu pozdě. V tuto chvíli může být personalista pouze vyjednavačem, dokáže konflikt ukončit nebo se alespoň vrátit tam, kde vše začalo. Personalista umožňuje stranám dohodnout se na podmínkách, které jsou víceméně přijatelné pro všechny, aby zaměstnanci i firma trpěli co nejméně.

Je však rozumnější zapojit HR mnohem dříve. Často se stává, že vedoucí oddělení cítí, že se v týmu něco děje, ale nerozumí tomu, co přesně. Personalista je v tomto případě nepostradatelný: manažer je pro zaměstnance přece jen „odpovědná osoba“, často před ním může něco skrývat a zdržet se emotivních prohlášení. A HR dokáže ekologicky, bez zapojování emocí, objasnit, co se děje, jak můžete pomoci – a to vše dříve, než dojde ke konfliktu. Kupodivu manažeři v této fázi málokdy zapojují HR, protože uvažují takto: „Přijdu na to sám! Jinak v HR oddělení usoudí, že jsem náchylný ke konfliktům, jsem špatný manažer, protože to nedokážu zvládnout a moji zaměstnanci to dělají.“

Příklad z mé praxe: začínající manažer, má podřízených pět lidí a nyní jeden z nich podruhé zmizel, neodpovídá na hovory a zprávy (firma má formát práce na dálku). I když před tím své povinnosti plnil bezchybně. V důsledku toho se objeví zaměstnanec: ano, jsem ztracen, je to moje chyba, vyhoďte mě. A zaměstnanec nepodává žádné další informace. Pošleme ho, aby si promluvil s personalistou – a pak se ukáže, že v týmu je malý, ale neřešitelný konflikt. Zaměstnanec zvolil strategii vyhýbání se, ale nezapojuje se do ní emocionálně, plus pocit viny, že všechny zklamal. V důsledku rozhovoru došlo k uvolnění napětí, člověk byl přeložen na jiné oddělení a tam to zvládá dobře. Jediným včasným rozhovorem HR odstranil doutnající konflikt v týmu a zabránil propuštění cenného zaměstnance.

Jak snížit počet konfliktů v týmu

• Naučte zaměstnance, jak hodnotit atmosféru v týmu, předcházet konfliktním situacím a poskytovat konstruktivní zpětnou vazbu. Poskytněte školení o zvládání konfliktů v mini skupinách. Je vhodné to provést přímo v systému Mirapolis LMS, kde je k dispozici online školení a shromažďují se data o offline školení. Uspořádejte minikurzy nebo webináře, které pomohou rozvíjet emoční inteligenci, poskytnout podporu během krize a podobně.
• Zaměstnancům doporučit individuální rozhovory s psychologem, pokud vaše společnost takovou příležitost implementuje.

• Proveďte „měření“ psychologického stavu týmu. Portál Mirapolis s tím pomůže – pomocí průzkumů a formulářů zpětné vazby dokážete promptně identifikovat problematické záležitosti a pracovat s nimi tak, aby se nerozvinuly v rozsáhlý konflikt. Zároveň budete moci zlepšit komunikaci v týmu, vytvořit jednotné informační pole, usnadnit práci s dokumentací (certifikáty, výpisy apod.).
• Zlepšit komunikaci zaměstnanců prostřednictvím portálu Mirapolis. Na své osobní účty budou zaměstnanci dostávat upomínky na události, číst firemní blogy, psát vlastní, lajkovat fotky kolegů, účastnit se školení a mnoho dalšího. Díky možnostem systému se lidé budou moci seznámit, rozšířit profesní vazby, poděkovat si a budou mít méně konfliktů kvůli rutině.

Na závěr dodáme: konfliktům se nebude možné zcela vyhnout, ale lze se na ně připravit a provádět prevenci. Pokud je to možné, napravte situaci a hledejte kompromisy, než se konflikt naplno rozhoří, dejte zaměstnancům příležitost promluvit o svých problémech a pocitech. Pak bude možné mnohem efektivněji řešit neshody a vyhnout se takovým negativním událostem, jako je přeložení nebo propuštění.

Work.ua zjišťoval od odborníka, jakým týmovým problémům moderní firmy nejčastěji čelí. Zjistěte to také.

1. Odmítání nově příchozích

Prvním problémem jsou „nováčci v týmu“. Existuje pouze proto, že školení nováčků obvykle není zahrnuto do plánu práce ostatních zaměstnanců, není považováno za jejich důležitý úkol a není zohledněno při hodnocení produktivity práce. Například společnost potřebuje expandovat na trhu. Vedení tráví čas a úsilí najímáním zaměstnanců a „staří muži“ odmítají spolupracovat s nováčky pod záminkou zaneprázdněnosti a nutnosti dokončit přidělené úkoly.

Co dělat?

Změň to! Můžete například přidělit jednu osobu, která bude jednat se stážisty. Některé firmy mají dokonce speciální pozici „adaptér“ – osoba, která se podílí na adaptaci nových zaměstnanců.

Pokud máte nováčka, oficiálně ho k někomu přidělte, sejděte se s nimi dvěma, pravidelně kontrolujte nováčkovy statistiky, ptejte se odpovědného, ​​jak se jim daří. V podstatě to převezměte pod kontrolu. Pro pohodlí si okamžitě nastavte kontrolní body ve svém pracovním kalendáři na několik týdnů dopředu. To vám umožní nezapomenout na schůzku, pro „starého muže“ to bude ukazatel, že si jeho práce vážíte, a pro nováčka to bude standard kvality práce ve vašem týmu.

2. Vnitřní dráždivost

Druhým problémem týmu je, že se v něm téměř vždy najde člověk, který všem leze na nervy. Všechno je pro něj špatně: židle je nepohodlná, klimatizace studená, klienti škodí, kolegové nereagují, káva je špatná, hlas šéfovy sekretářky je hnusný, počasí je hnusné, všichni jsou chlapi . .

Neustálým fňukáním a reptáním vyhání lidi z práce a ještě víc je nabádá ke stejné skupinové reptání, protože je „jediný, kdo se tady zastává všech“. A někdo jiný by chtěl pracovat, mít radost z nového projektu, ale pak se ten bručoun vytasil s poznámkou, že „chtěli by se svézt jen na nás,“ a úsměv z tváře zmizel, přemýšlel o svém nešťastný osud jako kancelářský otrok.

Co dělat?

Osobně jsem pro rozchod s takovými kluky. Je ale potřeba být opatrný, někdy je odpovědný zaměstnanec, který se prostě neubrání hlasitému rozhořčení, když vidí, jak někdo překáží v produktivní práci nebo něco dělá špatně, mylně považován za bručouna.

Víte, produktivní zaměstnanci jsou poměrně často „skvrnou v oku“ pro ty, kteří chtějí v práci sedět v klidu a bez stresu. A proto si mohou stěžovat, že všem kazí náladu. Proto stojí za to se blíže podívat na ty, kteří si hodně stěžují, že jim někdo překáží v práci nebo jim kazí náladu – možná jsou to bručouni, kteří se snaží schovat za imaginární zásahy.

Podívejte se na produktivitu. Naštěstí jsou takoví lidé produktivní pouze v jedné věci – destabilizují pracovní atmosféru, ale jejich pracovními úkoly je většinou nepořádek a nedostatek produkčních ukazatelů. Pro manažera je hlavním kritériem užitečnosti zaměstnance jeho statistika: kolik toho, co bylo vyrobeno a kdy. Proto je velmi důležité, aby nadřízení pravidelně koordinovali s podřízenými, kontrolovali týdenní reporty a domlouvali plán na další období.

3. Příliš mnoho zbytečných úkolů

A pak se hned na povrch objeví třetí hlavní problém týmu – vůdce, který všechny zavalí novými úkoly. A zdá se jasné, že všichni přišli do práce do práce a že vše je uvedeno v jejich pracovních povinnostech. Ale co to má společného s těmito novými, extra plánovanými věcmi, objednávkami, urgentními schůzkami, schůzkami, řešením problémů?

A jelikož člověk svou práci miluje a ke svému šéfovi se chová slušně, musí svou nespokojenost mlčky polykat, dokud má dost sil. A když dojde trpělivost, dotyčný si sbalí věci a skončí. Nebo onemocní.

Co dělat?

Nejčastěji takové situace vznikají jen proto, že manažer neví, co přesně podřízený v danou chvíli dělá, ani jak důležité je, co dělá. Ale jakýkoli naléhavý úkol se vždy zdá důležitější než ten plánovaný. Což vlastně není pravda.

Nejdůležitější úkoly jsou ty, které jsou naplánované, předem připravené a dohodnuté – právě ty generují zisk a posouvají firmy kupředu. Co dělat s vyšší mocí?

Provedli jsme studii a zjistili jsme, že ve většině případů k vyšší moci dochází v důsledku. nesplnění plánovaných úkolů. A zde opět vystupuje do popředí potřeba týdenní koordinace mezi manažerem a jeho podřízenými, při které si šéf, který vidí celistvější obraz celého oddělení, bude moci předem zvolit nejoptimálnější způsoby interakce.

Takže plánování a provádění práce podle plánu je váš způsob, jak optimalizovat práci vašich zaměstnanců. Zavedení plánování do práce týmu vždy přináší vynikající výsledky, odstraňuje zbytečné turbulence a přispívá k růstu loajality a angažovanosti.

Malá poznámka: při sestavování plánů do nich nezapomeňte zahrnout rezervu času na řešení skutečné vyšší moci, která vždy byla, jsou a budou. Problém s vyšší mocí je ten, že nemáte čas to řešit a zkazí to všechny vaše plány a přináší do týmu spoustu frustrace. Vždy si nechte v rezervě trochu času.

Nebojte se – tentokrát nikdo nikdy neprohrál; vždy s tím bude něco dělat.

Viz také:

• Odkaz na sdílení na Facebooku
• Odkaz na sdílení vláken